日前，金蝶云之家在“2016中国管理全球论坛”上，正式推出云之家V8版本，乐视控股集团信息化部产品总监何灵女士分享了乐视对于移动管理的思考，以下观点根据现场发言实录进行整理。

大家对乐视一定不陌生，乐视控股首先是上市部分乐视网，唯一在中国境内上市的视频网站，当前市值居中国视频行业第一，同时也是中国创业板第一。

乐视非上市板业务，包括乐视移动、乐视体育等等，乐视是目前中国第一家拥有大型电影公司的互联网公司，也是全球第一家推出自有品牌电视机的互联网公司。

全球很多著名的公司，像谷歌、苹果都在做生态，乐视跟它们有显著的不同，乐视的生态，第一个是垂直整合，二是化反，三是开放。化反也就是整合，为此乐视进行了大量管理和组织的创新，用来确保硬件、软件、平台应用、内容五大因素可以实现真正意义上的化反。“化反”本来的字面意思是化学反应，氢气+氧气变成水，创造新的物种，用乐视的语言就是：跨界创新，破界化反。

乐视的开放主要四个层面，首先是内容层，我们与全球内容合作商合作，而不是把所有内容自己买下来。二是应用层开放，我们会自己做几个非常精简应用示范，同时更多应用会开放给第三方的开发者，让他们直接可以操作我们的底层代码，开发适合自己的应用。三是平台开放，网络平台是不可能封闭的，全球云平台更是开放的，我们与运营商合作，大量服务器、用户都会是我们内容分化的一个节点。四是终端开放，电视、手机，电视、手机桌面都可以是开发定制的，也可以在手机上或者电视上做版本的迭代升级。

举一个乐视化反和开放相结合的例子。在广告商业化模式时，乐视首创了一种(B+B)2C的模式，也就是说我们把用户和资源开放给品牌广告主，在用户体验有所提升，同时实现乐视、品牌、用户三方普惠。

乐视全球化也是乐视生态基本特征，我们首选北美洛杉矶与北京作为双中心，同步会在俄罗斯、印度以及德国布局乐视全生态。

针对以上几个不同的特质，我们识别出三个行动要素，分别是组织、流程、知识。我们说战略决定组织，组织决定成败，我们要打破组织的边界，要建立适应于生态的组织架构。乐视首创了项目型+管理型生态组织架构，沟通路径非常短。在流程上，乐视将端到端流程全贯通，跟踪执行、落地、产出、费用、预算的全过程。乐视非常重视生态知识沉淀，依赖协同平台做到知识的共享、传播及吸纳，以反哺业务。

行动的三要素识别出来了，具体如何执行？我们需要一剂催化剂，提升团体协作效率，协同平台立项，我们期望的协同平台，对内可以沟通透明，同时让员工自我驱动，着眼长期，创新求变。对外是上下游合作伙伴沟通桥梁，对外实现业务协作，促进生态圈融合，这是我们对协同平台的一个期望。

我们带着这个期望去选型，需要遵循以下五个原则，所以最初我们在平台选型遵循以下几个原则：

协作方式社交化：以社交化的手段，实现人与人之间轻松无缝的沟通。社交化的方式，可以轻松将业务信息整合到沟通中，实现社交化的业务协作。

业务融合门户化：以门户化的方式，形成业务应用整合的统一入口，从而实现业务应用的无缝融合。对用户来说，一个统一的入口即可访问所有的业务应用，也是业务协作不可或缺的基础。

前端应用移动化：移动互联是毋庸置疑的发展趋势，平台将优先发展移动应用，未来逐步推广部分功能到PC端。随着技术的发展，未来可以拓展更多移动终端，如平板，智能手表，乐视汽车，智能电视等等……

全球化：不止是多语言的支持，同时要求经得起全球用户体验考验。

平台服务云化：以乐视云为依托，实现SAAS化运营和快速开发部署。同时，可以逐步整合乐视云端的各项服务，开放给生态圈，形成开放的应用平台。

经过多轮筛选，云之家成为乐视的合作产品，我们初步规划这三个阶段，首先向内部员工开放，实现内部员工的沟通与应用，第二个阶段，我们将乐视协同平台开放给乐视上下游合作伙伴，同时还将部分应用开放给合作伙伴，实现互联网的协作。第三个阶段，我们会向广大开发者和乐迷开放。

目前云之家在乐视已经实现了合同审批、办公流程、网上报销、员工自助，还有看版权、查版权、项目管理、看数据。

在跟云之家合作的这一年内，我们和云之家也在共同成长，在云之家的鼎力支持下，我们平台已经完成第一阶段第一个小里程碑，也经历了从微信迁移到自有平台的阵痛，完成了内部员工可云之家上沟通以及日常的一些办公应用，未来一年我们着眼于1.0版本的深耕和2.0版本的布局，以系统为边界集成在云之家上，将来我们会打破这个边界，实现各系统从数据到流程的全贯通，同时将协同平台自身的一些功能放大，平台自身的功能是需要支撑所有的业务场景，我们将让它与应用场景深度集成，沟通无处不在。同时沟通信息又能与业务绑定，更好的管理和利用我们的非结构化信息。

协同平台是乐视2016乃至2017年战略重点项目，乐视也期望能与金蝶云之家建立长期而稳定的合作，一起打造出一款更贴合乐视生态乃至互联网全生态的平台。